文/施然
距2020年阿里推动“云钉一体”战略至今已有18个月。
2021年是钉钉做重、做深的一年。钉钉的财务、业务与阿里云深入融合。在财务上，阿里2022财年第一财季（即2021年二季度），钉钉业绩首次并阿里云。过去钉钉客户以中小企业为主，但2021年阿里云为钉钉带来了大量大型企业客户。在业务上，钉钉被阿里云定位为“用户界面”，企业客户可以基于钉钉协同办公、应用开发，以此实现组织数字化和业务数字化。
简单说，过去的钉钉是协同办公平台，但现在的钉钉是PaaS平台。2022年的钉钉有两条战略路径。一是，明确业务边界，明确PaaS平台定位。二是，加快商业化，通过三个商业化版本、付费订阅、抽取佣金等方式盈利。
第一条路径，只做PaaS，不再自己下场亲自为企业客户做定制服务。原因是，钉钉作为裁判员不能下场做运动员，而且钉钉不可能懂千行百业的专业知识。健康的模式是，由各领域的SaaS、ISV厂商基于钉钉的通用能力面向企业客户提供专业服务。这样合作伙伴能赚到钱，钉钉也容易做大规模、提高利润率。
第二条路径，加快商业化步伐。原因是，阿里云作为阿里集团的第二曲线目前已盈利。资本市场接下来会对阿里云的利润有更多期待。钉钉的造血能力会对阿里云的价值带来影响。
阿里财报报告显示，2022财年三季度（即2021年四季度）阿里云经调整后的EBITA利润为1.34亿元，同比扭亏为盈，环比略有收窄，原因是钉钉仍处于投入期。
过去2年“做深做厚”，钉钉自身已具备商业化能力。
钉钉已经服务了一批大中型客户。如省级政府、大型制造业企业，并成为了支撑客户内部业务流程的数字化平台。钉钉上的应用规模，伙伴规模也在扩张。到2021年底钉钉上的低代码应用增长至240万。
此外，商业化的钉钉会因合同关系让企业客户更有安全感。阿里巴巴集团副总裁、钉钉总裁叶军表示，当客户使用钉钉的时间越长，在平台上累积的业务越多，客户会产生“不安全感”，他们需要一张商业合同，让双方建立起契约。而且B端产品必须要有商业化能力，否则无法健康发展。
如何商业化？
2022年3月22日，钉钉对外宣布，开始商业化。成立于2014年的钉钉是目前国内办公协同软件的领头羊，用户数量已经超过5亿，尽管此前已有不少商业化的尝试，这还是钉钉首次正式对外提出商业化计划。
中国的企业协同办公平台，包括阿里钉钉、腾讯企业微信、字节跳动的飞书，以及部分创业企业的产品。由于市场尚处于竞争期，主流协同办公平台的大部分功能依然免费。各家还在通过加大投入的方式争取更多用户。一位关注企业服务的投资人表示，最初各家都用免费的方式获客，用To C的方式做To B。“但烧钱获客不是To B的逻辑。信任和服务、持续盈利能力才是关键。”
钉钉的商业化路径本质上是企业级软件平台的路径。钉钉希望成为的角色类似于，微软云的生产力和业务流程业务、Salesforce这类“PaaS+SaaS”平台。
微软云的生产力和业务流程业务，其中包含Teams办公平台，Power Platform开发平台、Dynamic开发平台等，2021年营收122亿美元，毛利率高达80%。该业务和微软的公有云业务Azure紧密协同，共同服务政府、企业客户。而Salesforce是美国的老牌客户关系管理规划和服务平台，2021年营收265亿美元，市值2000亿美元，利润14亿美元。Salesforce和AWS之间是战略伙伴，共同服务全球客户。
阿里云2021自然年营收为724亿元，若按照微软“PaaS+SaaS”业务在微软“IaaS+PaaS+SaaS”业务中收入占比为15%的基准进行测算，钉钉理论上的理想收入为110亿元左右。
钉钉目前距离微软的PaaS业务、Salesforce还有很长一段距离。但是，钉钉的战略仍在朝着微软云的生产力和业务流程业务、Salesforce前进。
此次钉钉的商业化计划中包含三类模式。最核心的是三个底座产品，在免费版基础上，按照客户规模分为付费的专业版（9800元/年）、专属版（10万元起/年）、专有版（100万元起/年）。第二是提供开放平台给合作伙伴销售SaaS生态软件，钉钉收取最高15%的佣金。第三是合作伙伴基于钉钉底座开发的硬件产品，钉钉开放SDK接口，收取10%的佣金。
为实现商业化目标，钉钉在产品、销售服务两个纬度做出了调整。
首先在产品层面上，钉钉在强化自身PaaS底座的能力，从APaaS延展至BPaaS。
钉钉在2021年做了APaaS（Application Platform as a Service，应用流程即服务），也就是用低代码能力为客户和伙伴提供普惠化应用开发能力。按照钉钉2021年初制定的增长目标，三年后的2024年，钉钉平台总的“钉应用”规模将增长至1000万。这意味着年平均增速将达到50%-60%。
在2022年，钉钉要做BPaaS（Business process as a service，业务流程即服务）。在国际调研机构Gartner的定义中，BPaaS是一种为订阅客户构建的业务流程自动化服务，可以让SaaS应用和企业客户的业务流程、数据使用深度融合。Gartner称，如果一家企业未来5年要花费10亿美元用于云转型，那么其中17%的支出用于IaaS，37%的支出用于 SaaS，10%的投资用于PaaS，约43%的投资将用于BPaaS。
BPaaS在钉钉目前的产品体系中打头阵的是“酷应用”。低代码改变应用的创建方式，酷应用改变应用的使用方式。企业客户可以在钉钉工作群里或聊天窗口中直接调起应用组件，不需要下载安装应用，也无需跳转到别的界面。钉钉生态里的相关应用，可以用卡片的方式推倒群、单聊、日历、文档等场景中。从“人找应用”变成了“应用找人”，实现沟通即业务。使用酷应用以后，企业的低频软件会出现在高频的沟通流中，以高频带低频。
产品趋于成熟后，还需要具备销售服务能力，这意味着要配套商业化能力的团队。
叶军说，之前钉钉团队处于“客户想付钱，都不一定能服务好”的状态。过去，钉钉的组织形态是以规模化运营为导向，主要团队都在负责用户拉新和用户转化。但具备商业化能力的团队应该明确分工。
To B产品首先需要将行业细分，例如教育、制造业、医疗、能源等，每个行业的需求都不一样，需要有懂行的人专门负责。此外，还要根据客户规模进行分类，大中小型客户的诉求不同，服务方式也不同。
除了客户对接，后续的客户服务是一款To B产品能否长期产生收入的关键因素。叶军介绍，目前钉钉已经在全国布局了7000-8000个服务商。
一直以来，中国的软件行业都有强地域性和行业垂直性。这也是中国软件公司难以做大规模的原因之一。例如，一家浙江的医疗软件公司，很难服务到甘肃的客户。通过钉钉在甘肃的服务商，就有可能接触到新的客户，并完成交付。
所以，即使用大量服务商覆盖全国各地，看起来是一个非常“重”的业务模式，但叶军认为，现阶段做“重”，能够帮助行业发展。但他同时认为，目前钉钉的服务商还只能做到“覆盖”，服务深度还在评估阶段，包括服务的密度和频次，都还需要加强。
此外，由于PaaS企业通常70%以上的收入都由大客户贡献。因此钉钉还将建立一套专门的大客户的发展服务体系。大客户体系由钉钉新任COO库伟负责，库伟此前是阿里集团副总裁、阿里云IoT总经理。
库伟称，钉钉的大客户体系分成三部分。首先是与行业中的头部客户合作，并为其推出专属的“企业钉”；用“被集成”的方式与To B市场的大型咨询公司、集成商、运营商合作，为其推出“被集成”伙伴钉；与各行行业具备深度行业Know-how公司及服务商合作，共同服务行业领域的客户。
转变模式，走向开放
想要具备销售服务能力，内部团队的商业化能力仍不够，这还需要外部合作伙伴的支持。
To B市场难以实现类似于To C的规模化增长，核心原因在于企业客户的需求差异巨大，很难通过标准化的产品满足所有需求。通过合作伙伴实现多样化的产品和服务，才能为用户带来价值。
最关键的问题是开放生态。开放最具标志性的事件是——与纷享销客实现合作。
2016年，国内知名的移动CRM服务商纷享销客曾与钉钉展开激烈竞争。纷享销客当时的业务包括企业级IM（即时通讯）+OA（办公自动化）+CRM（客户关系管理），钉钉主要做的是IM+OA。2020年，叶军向纷享销客CEO罗旭承诺，钉钉不擅长也不会做CRM，专注做平台。双方因此形成了互信机制，纷享销客此后接入钉钉，对钉钉的CRM生态形成了重要补充。
想要帮更多不同领域的客户实现价值，钉钉需要更开放。目前，钉钉生态伙伴总数超过4000家，其中包括ISV（独立软件开发商）生态伙伴、硬件生态伙伴、服务商、咨询生态和交付生态伙伴。钉钉与生态伙伴服务覆盖了20个行业、135个城市。钉钉已经开放了2400多个API（应用程序接口），接下来还将新增跨应用交换数据的连接，提供小程序开发和集成工具。
除此之外，还要让利给合作伙伴。其逻辑在于，合作伙伴强，钉钉才能变强。软件行业重研发，钉钉提供底座产品，合作伙伴拿到底座和接口后还要做研发和定制。一位钉钉的SaaS合作伙伴曾提到，其营收占比的20%是公司的研发支出。高研发支出需要充足的利润做支撑。
为此，钉钉改变了过去的分成模式。过去钉钉与合作伙伴的分成比例大约是3：7，现在调整为1：9。叶军说，“钉钉每收入1元钱，就给生态合作伙伴带去9元钱”。他解释称，在钉钉开放平台上，软件销售佣金是15%，交付后会根据客户满意度，钉钉再返给合作伙伴约5%的返点。
目前，钉钉平台上近一半ISV企业实现了融资，SaaS合作伙伴过去一年获得的融资总额超过60亿元。
典型的伙伴是奥哲，该公司业务以业务流程、PaaS、SaaS开发为主。2016年开始与钉钉合作，2018年营收破亿，随后几年均保持100%收入增速。该企业2021年8月曾融资，2022年3月再次完成数亿元C轮融资。奥哲相关人士曾表示，本轮融资将主要用于加强区域化本地服务，进一步开拓市场。该战略和钉钉希望强化在地化服务能力的愿望也相匹配。
另一家企业是1号直聘。2018年之前，1号直聘用户增长困难、融资不顺。随后，1号直聘与钉钉深入合作，为方便业务交流甚至在钉钉园区租下办公室。到2021年1号直聘入驻企业数超过24000家，其中包括500多家千人规模以上企业，整体产品用户数接近150万。因为用户数大涨，2019年7月后的三年内，1号直聘先后完成了3轮融资。
与合作伙伴共赢是所有软件平台的共同愿望，但这还不够，更重要的是要让垂直领域的企业客户买单。
B端用户付费的动力也很直接——能够看到价值。杭州鸿图金属制造是一家制造业企业，主要生产汽车RV减速机箱体，也是一家专精特新“小巨人”
去年12月，杭州鸿图金属制造总经理叶张潮与一位老客户签订了新合同，把交付周期从28天，缩短为7天。缩短交付周期靠的是生产流程效率提升。这背后钉钉与合作伙伴起到了重要作用。
过去几年，叶张潮不断提升工厂的自动化和智能化水平，但他发现，对于整体流程的提升依然有限，他卡在了精细化管理上。钉钉团队在鸿图工厂里驻场了5个月，给出了一套解决方案，在钉钉上通过生产、库位、报工、物料四个生产环节的二维码，帮助鸿图解决采购、销售、仓储、生产环节数据同频的难题。鸿图工厂每条产线的生产状况、产量都可以通过扫码实时呈现。鸿图为新厂房采购智能化设备时，也通过钉钉实现了“设备上钉”。通过连接，让订单、生产、销售、售后这一条全链路实现联动。
效果是，只要将数据录入鸿图与钉钉共创的“码上制造”，ERP订单数据就能与生产数据匹配。这套系统还打通了鸿图的客户。其客户可以清楚了解到鸿图每一个工厂的库存、产量以及进度。
钉钉的商业化并非坦途。首先要面对的首要问题就是思维转变。从以获客为中心到商业化，是To C思维向To B思维的转变，很难一蹴而就。
叶军认为用户数量并不能代表钉钉的实力。他告诉团队，工作报表里不需要再提DAU（日活跃用户）数量，“例如一家1万名用户的企业，有3个人用了钉钉，这就不应该算进DAU里。”他希望能看到深度使用钉钉的企业用户数量的增长，“至少30%的员工都在用钉钉，才算。”
叶军认为，中国有4000多万家中小企业，如果钉钉能有10%的市场占有率，购买了1万元/年的专业版服务，收入会非常可观，“钉钉要做深价值，有价值才有商业化，有商业化才有健康的生态。”
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